Mental vaksine

– Hva kjennetegner en kritisk hendelse? Hvilke reaksjoner kan man oppleve underveis og i etterkant av en krise? Hvordan kan man sikre god personalomsorg, kollegastøtte og selvivaretakelse når alvorlige hendelser har inntruffet? Kunnskap om denne tematikken er viktig å ha for å kunne forstå egne og andres reaksjoner når krisen rammer. Den mentale forberedelsen er svært viktig, og fungerer nesten som en mental vaksine mot de mulige senvirkningene ved hendelsen, sier Heidi Wittrup Djup, psykologspesialist og daglig leder ved Klinikk for krisepsykologi i Bergen.

Hun sier mange bedrifter og organisasjoner har stor oppmerksomhet rettet mot betydningen av beredskapsarbeid, det å være i forkant og ha tilstrekkelig opplæring i å håndtere kriser. Dette fokuset innbefatter en risikoanalyse av potensielle hendelser og sårbarhetsfaktorer, gode planer og opplæring med hensyn til oppgaver, rollefordeling, tydelig ledelse og koordinering av innsatsen, samt tilretteleggelse av psykososial støtte og ivaretakelse av berørte ansatte og deres pårørende. Djup og hennes kolleger blir ofte invitert med inn i denne opplæringen, særlig for å fremme kunnskap om kriseledelse, vanlige reaksjoner og behovet for oppfølging av berørte i etterkant.

– Vi kan bidra med kurs, planverk, veiledning, ta del i diskusjonsøvelser, eller være med på å arrangere og gjennomføre større øvelser. På den måten får både ansatte og ledelse anledning til å reflektere rundt mulige scenario, hvilke oppgaver og behov som må håndteres, og hva som er viktige moment i den psykososiale oppfølgingen av de rammede. Dette gir økt trygghet og forståelse for ulike hendelsers kompleksitet, og hvilket oppfølgingsbehov som kan gjøres gjeldende i etterkant. Ikke minst er slik opplæring med på å forberede ansatte på hvordan de selv kan komme til å reagere og hva de kan gjøre for seg selv og andre for å fremme mestring, sier Djup.

Sårbare virksomheter

– Det er dessverre mange virksomheter som ikke forholder seg til at kriser kan ramme også dem. Det er for så vidt forståelig ettersom risikoen gjerne er liten, men desto større blir slagkraften når krisen rammer uforberedt inn i en organisasjon uten kunnskap eller gode system for å kunne håndtere den, sier Djup.

Disse virksomhetene er mer sårbare når det skjer noe alvorlig.

– Vi erfarer noen ganger ledere som er uforberedte, rådville og lite deltakende i krisehåndteringen. De står ikke frem som trygge ledere med oversikt over situasjonen, og abdiserer fra ansvaret når de trengs mest. De makter ikke å gi den hjelpen ansatte trenger, og en allerede krevende situasjon blir ytterligere kaotisk på grunn av mangel på ledelse og koordinering. Dette skaper mye frustrasjon og utgjør en tilleggsbyrde for de berørte, men er også vanskelig for lederen selv som befinner seg i en kritisk situasjon uten å ha opplæring eller rammebetingelser på plass for å kunne håndtere situasjonen. Når vi blir kontaktet er derfor støtte til ledelsen og organisering av situasjonen noe av det første vi griper fatt i. En leder skal ikke måtte stå alene i en krise, sier Djup.

Det er også et gjennomgangstema at det foreligger beredskapsplaner som verken er oppdaterte eller kjent for relevant personell. Utskiftninger på jobb eller lite oppmerksomhet på krisehåndtering og potensiell risiko, gjør at få eller ingen vet hva som skal gjøres og av hvem, dersom krisen inntreffer.

– Dette skaper et indre kaos i organisasjonen, noe som blir ytterligere forsterket de gangene ledelsen også må håndtere politi, press fra media eller fra andre aktører som også trenger svar. Mye av dette kunne ha blitt forebygget eller avhjulpet av tilstrekkelig trening i forkant, sier Djup.

Hun mener at det er viktig at ledelsen anerkjenner mediene og inkluderer dem slik at de kan gjøre den viktige jobben de er satt til å gjøre, nemlig å formidle informasjon til befolkningen. Det er mange eksempler på godt samarbeid og hvor viktig det da er. Samtidig må pressen på sin side levere sitt samfunnsoppdrag på en respektfull og sannferdig måte, unngå ryktespredning og ikke minst ha nødvendig sensitivitet overfor pårørende, etterlatte og sterkt berørte mennesker.

Bygg en sikkerhetskultur

“Under pressure, you don’t rise to the occasion, you sink to the level of your training. That’s why we train so hard”. Det er et ordtak på engelsk fra en anonym amerikansk marinejeger, Navy Seal. Djup tar det frem for å forklare hvor viktig treningen man har fått er når man befinner seg i en krisesituasjon med stort press.

– Under en krise henfaller man som regel til den opplæringen og treningen kan tidligere har fått. Virksomheter og organisasjoner må kjenne til sin risiko og skape en kultur for å diskutere dette og øve på scenario der dette er hensiktsmessig. Diskusjonsøvelser, er enkle å arrangere og gjør at man må tenke og diskutere seg gjennom et tenkt scenario, sier Djup.

Øv også på å gjennomføre oppfølgende samtaler i etterkant, enten individuelt eller i gruppe.

– Ta i bruk rollespill og øv på måter man kan ivareta en samtale med en kollega som blir rammet av noe og som reagerer sterkt emosjonelt, sier Djup.

Øv på å organisere førsteinnsatsen. Det er mye praktisk som skal gjøres under en uønsket hendelse.

– Det handler om å få en struktur på den første innsatsen. Hvilke oppgaver og funksjoner må fylles? Hva trenger de rammede av omsorg, praktisk hjelp og støtte? Hvordan skal de pårørende kontaktes og hvem har ansvar for å ivareta dem? Det er så mange ting som skal håndteres, og det er nyttig å diskutere og øve på dette i forkant, sier Djup.

Rollespill

I mer enn 30 år har Klinikk for krisepsykologi i Bergen bistått enkeltpersoner, arbeidsplasser, familier og lokalsamfunn som er rammet av kriser, katastrofer og andre alvorlige hendelser. Selv om det er vanskelig å forberede seg på en krise og øve på ethvert tenkelig scenario, understreker Djup viktigheten av opplæring, øvelser og beredskapsplaner. Dette må naturligvis trenes på i fredstid, og vil komme både ansatte, ledelse og samarbeidspartnere til gode dersom det verst tenkelige skulle skje.

Selv om det kan være nyttig med større øvelser for å trene på ulike scenario og øve på å håndtere ulike reaksjoner i en selv og andre, er det ikke alle virksomheter som verken har kapasitet eller ressurser til å gjennomføre slike øvelser. Det er imidlertid mye god læring i kurs, diskusjonsøvelser og ikke minst rollespill.

Ved bruk av rollespill får man anledning til å leve seg inn i hvordan man kan reagere på alvorlige hendelser, samt trene på å måtte dette gjennom ord og handling som kan være til hjelp. Sammen med kollegaer kan man veksle mellom å spille ulike roller og slik utforske reaksjoner og hendelsesforløp. Da blir man kjent med kollegaene på en ny måte, og gjør også noen erfaringer med ens eget reaksjonsmønster og emosjonelle responser. Gjennom ulike roller og oppgaver får man utvidet forståelsen og handlingsrepertoaret, og man lærer å se aspekter ved krisen fra ulike ståsted. Det øker felles situasjonsforståelse.

Mer erfarne kan gå sammen med dem mindre erfarne når det gjelder å håndtere kriser. Bruk hverandre og lær av hverandre, oppfordrer Djup.

Lagånd og felles mestring

– Det gjør inntrykk når ansatte forteller at de, tross alt, føler seg tryggere på jobb etter en uønsket hendelse. De formidler en opplevelse av at kollegaer og virksomheten virkelig støttet dem gjennom det som var vanskelig, og en visshet om at dersom noe dramatisk skulle skje, så har de et system og mennesker å lene seg mot. Det gir trygghet. Andre kan imidlertid erfare at uønskede hendelser på jobb frarøver dem en trygghet og forutsigbarhet i hverdagen, at det er for utrygt på jobb, og at det ikke er verdt risikoen å bli værende, sier Djup.

Klinikken har også jobbet mye med innsatspersonell. Djup sier at innsatspersonell som oftest har mottatt god opplæring, er vant med å stå i krevende situasjoner sammen, og at det finnes gode system og rutiner for kollegastøtte og oppfølging i etterkant av alvorlige situasjoner. Det er svært viktig for å redusere risikoen for senvirkninger. Samholdet i teamet og tryggheten i hverandre, felles humor og felles støtte, er viktige egenskaper for å kunne håndtere slikt arbeid, i tillegg til opplevelsen av at arbeidet er meningsfullt og givende.

Hun legger til at store hendelser ofte utløser mye og store ressurser, og at slike hendelser i større grad blir anerkjent av storsamfunnet og myndigheter, enn hendelser som berører færre.

– Selv om en krise rammer færre, rammer den med like stor tyngde for dem det gjelder. Mange jeg møter forteller om hendelser de stod i for mange år siden, men som måtte håndteres for det meste alene. De store ressursene ble ikke mobilisert, og dermed strakk ikke hjelpen eller oppfølgingen til. Store hendelser har som regel en annen ramme rundt oppfølgingen, selv om den langsiktige hjelpen kan svikte også da, sier Djup.

Kollegastøtte er avgjørende

– Det er svært viktig å sikre at kollegaer kan stille opp for hverandre, gi støtte når det trengs og skape et godt arbeidsmiljø for hverandre. Når vi snakker om kollegastøtte, snakker vi enten om den uformelle støtten, eller en mer formalisert og organisert kollegastøtteordning, sier Djup.

En formalisert kollegastøtteordning er forankret i ledelsen og innebærer at utvalgte kolleger får frigjort tid til å ha en støttefunksjon overfor kollegaer som trenger det. Kollegastøtten får opplæring i å forstå og håndtere reaksjoner hos sine kolleger, vurdere behovet for videre hjelp, og følge opp når noe har rammet en kollega privat eller på jobb. Andre måter å sikre støtte og ivaretakelse av kollegaer skjer gjennom god personalomsorg, god opplæring og rutiner for oppfølging i etterkant av kritiske hendelser, som debriefing eller andre gruppebaserte samtaler. Bedriftshelsetjeneste og Human Resource (HR) er naturligvis viktige funksjoner også. I tillegg er det viktig å huske på hvilken verdi den uformelle kollegastøtten har. Det å høre til i et ivaretakende miljø på jobb, der kollegaer er nær hverandre, rause i møte med hverandres behov og reaksjoner, og der kolleger står frem som gode emosjonelle rollemodeller for hverandre er godt.

Folk er forskjellige. Noen setter pris på å dele erfaringer med sine kollegaer, og en kollegastøtteordning vil da være verdifull fordi en kollega da er oppsøkende, tilgjengelig og med nødvendig tillit og integritet til at man kommer i posisjon til å støtte.

Andre ønsker å ta i bruk andre kanaler, eksempelvis oppsøke ekstern psykolog, bedriftshelsetjenesten, eller støtte seg til familie og venner utenfor jobb. Andre igjen har personlige ressurser eller egne mestringsstrategier som gjør at de kan håndtere utfordringene på egenhånd, uttaler Djup.

– Det er et lederansvar å sørge for gode rammer for kollegial ivaretakelse og oppfølging av dem som trenger det. Det er viktig for ansatte å vite at når du virkelig trenger det, så er det noen der for å hjelpe deg med å finne fotfeste og stå videre i jobben. Når vanskelige hendelser skjer på jobb, må det også legges til rette for at disse hendelsene kan bearbeides og håndteres på jobb, sier Djup.

Den største ressursen en arbeidsplass har er menneskene. Det er et lederansvar å ta vare på ansatte, avslutter Djup.

Artikkelen ble publisert i Sikkerhet nr. 1 2021